每經(jīng)記者｜可楊    每經(jīng)編輯｜魏文藝    

與互聯(lián)網(wǎng)大廠的競(jìng)爭(zhēng)，是每一個(gè)中國(guó)創(chuàng)業(yè)者都繞不開的問題，海洋里的大魚與小魚，是注定寫進(jìn)生態(tài)秩序里的對(duì)抗關(guān)系。

數(shù)勢(shì)科技創(chuàng)始人及CEO（首席執(zhí)行官）黎科峰算是其中較早跳入這片汪洋的一位。在大模型成為全民熱詞之前，他已經(jīng)在2020年離開大廠，選擇從0到1走進(jìn)企業(yè)服務(wù)的深水區(qū)，成立了數(shù)勢(shì)科技。

從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、金融科技到云計(jì)算、數(shù)據(jù)平臺(tái)，在成為一名創(chuàng)業(yè)者之前，黎科峰的名字與多個(gè)大廠緊密關(guān)聯(lián)，他曾先后就職于三星、百度、平安和京東。創(chuàng)業(yè)前，黎科峰擔(dān)任京東集團(tuán)副總裁、京東技術(shù)委員會(huì)主席、京東零售中臺(tái)負(fù)責(zé)人，帶隊(duì)搭建了京東數(shù)據(jù)中臺(tái)、技術(shù)中臺(tái)和業(yè)務(wù)中臺(tái)。

在巨頭尚未大規(guī)模進(jìn)入的To B（面向企業(yè)）市場(chǎng)時(shí)，黎科峰曾一口氣鋪設(shè)了三大方向、九條產(chǎn)品線，試圖在各類企業(yè)數(shù)字化場(chǎng)景中找到機(jī)會(huì)。但現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)比設(shè)想更殘酷——一些看上去合理的技術(shù)方案在實(shí)際場(chǎng)景中根本跑不起來，數(shù)據(jù)治理的門檻遠(yuǎn)高于想象，缺乏標(biāo)準(zhǔn)流程和數(shù)據(jù)采集基礎(chǔ)讓AI（人工智能）無從施力。最終，他砍掉了八條線，只留下最有價(jià)值的一條。

這是他與大廠競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)策：當(dāng)平臺(tái)還在試水策略、調(diào)配資源、用KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）緩沖方向時(shí)，創(chuàng)業(yè)公司只能選擇刀口最鋒利的地方，集中火力死磕一件事。這件事必須足夠難、足夠真實(shí)、足夠具備留存價(jià)值。否則，創(chuàng)業(yè)者將被早早踢下牌桌。

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創(chuàng)業(yè)公司的優(yōu)勢(shì)在于“壓強(qiáng)式”聚焦

每一波技術(shù)浪潮的開啟，幾乎都伴隨著一場(chǎng)人才結(jié)構(gòu)的松動(dòng)。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，以2023年1月為節(jié)點(diǎn)，國(guó)內(nèi)已有至少47位來自阿里、騰訊、百度、字節(jié)跳動(dòng)等頭部科技公司的中高層管理者離職，轉(zhuǎn)身投向AI賽道。

這一數(shù)字背后，是大模型引發(fā)的范式躍遷，更是一場(chǎng)關(guān)于如何參與下一輪游戲規(guī)則重寫的集體選擇。

黎科峰的“入場(chǎng)”時(shí)間要比這股潮水更早。他早在2020年便離開大廠，創(chuàng)辦了做數(shù)據(jù)智能產(chǎn)品的公司——數(shù)勢(shì)科技。

黎科峰坦言，創(chuàng)業(yè)帶來的沖擊不在于技術(shù)或資源，而在于從“高管心態(tài)”到“創(chuàng)業(yè)者心態(tài)”的轉(zhuǎn)化。互聯(lián)網(wǎng)大廠技術(shù)高管的身份，讓他更習(xí)慣做全棧式的技術(shù)負(fù)責(zé)人，從架構(gòu)、算法到產(chǎn)品、業(yè)務(wù)全鏈條參與，但創(chuàng)業(yè)卻逼迫他放棄“什么都做”的全能幻想。

在一條有價(jià)值的賽道上，大廠一定會(huì)到場(chǎng)。但大廠的入局并非是一件壞事，而是行業(yè)教育最直接的推動(dòng)力，“很多事情靠一家創(chuàng)業(yè)公司是推不動(dòng)的，只有當(dāng)大廠下場(chǎng)，行業(yè)認(rèn)知才會(huì)隨之提升”。

在黎科峰看來，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，創(chuàng)業(yè)公司和大廠真正的差異在于“壓強(qiáng)”。

在大廠，一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人可能要帶十幾個(gè)方向，但在創(chuàng)業(yè)公司，全部資源只為解決一件事聚焦?！笆遣皇亲顑?yōu)秀的人，壓強(qiáng)式地在一個(gè)領(lǐng)域投入一切，這決定很多結(jié)果。”黎科峰說，這樣的聚焦，才是創(chuàng)業(yè)公司的機(jī)會(huì)所在。

在他看來，創(chuàng)業(yè)意味著必須選擇“刀口最鋒利的地方”切進(jìn)去，只能做一件事，而且這件事必須能活下來。大廠可以通過每季度一個(gè)KPI緩沖轉(zhuǎn)型的節(jié)奏，但創(chuàng)業(yè)公司不可以。

過去幾年里，黎科峰做得最多的是減法——砍產(chǎn)品方向，砍不必要的功能，砍掉那些“看起來有價(jià)值、但撐不起商業(yè)邏輯”的嘗試?！澳嵌螘r(shí)間非常痛苦，因?yàn)槟阌X得自己好像什么都能做、什么都是機(jī)會(huì)。”

“當(dāng)你跟CEO講技術(shù)，他真正關(guān)心的，是這個(gè)技術(shù)怎么幫他完成業(yè)務(wù)目標(biāo)?！痹谒劾?，AI應(yīng)用公司并不純粹是技術(shù)公司，也不能只做靠銷售支撐的外殼公司，而是介于“技術(shù)理想”與“市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)”之間的一類特殊存在——沒有技術(shù)就沒有護(hù)城河，但如果只有技術(shù)沒有市場(chǎng)，就沒有留在牌桌上的機(jī)會(huì)。

Agent將重構(gòu)中國(guó)To B賽道

在許多傳統(tǒng)行業(yè)中，數(shù)據(jù)分析師稀缺，現(xiàn)有的數(shù)據(jù)人員也往往處于滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，業(yè)務(wù)部門抱怨數(shù)據(jù)響應(yīng)慢，同時(shí)對(duì)拿到的報(bào)告質(zhì)量不滿意。

黎科峰指出，通過Agent（智能體），讓企業(yè)數(shù)據(jù)分析師從原來疲于寫報(bào)表的“苦工”，轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)沉淀者和平臺(tái)智商的提升者，這樣的范式轉(zhuǎn)變意義重大。“以前是疲于應(yīng)付每天八點(diǎn)鐘要交的報(bào)表，現(xiàn)在是維護(hù)平臺(tái)，讓所有人都能自助分析。數(shù)據(jù)人的成就感和價(jià)值感都上來了。”

在他看來，Agent的真正價(jià)值不是替代專家，而是幫助企業(yè)建立“第二大腦”，讓組織不再依賴某個(gè)人的能力運(yùn)行。數(shù)據(jù)專家稀缺已經(jīng)是行業(yè)共識(shí)，一個(gè)普通企業(yè)很難招到，也難以長(zhǎng)期留住高級(jí)分析師?！澳菫槭裁床蛔孉I幫忙呢？”

當(dāng)前，“Agent”這個(gè)詞還像是一個(gè)尚未完全發(fā)育的生命體，被塞進(jìn)各種定義的外殼中，卻找不到一個(gè)精準(zhǔn)貼切的名字。

不過，在黎科峰眼中，今天如果還糾結(jié)于“Agent到底是什么”，就像移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)剛興起時(shí)試圖為“App”下定義一樣沒有意義——重要的不是“App是什么”，而是“微信是什么”“滴滴是什么”“美團(tuán)是什么”。

這也構(gòu)成了他對(duì)未來Agent演進(jìn)路徑的基本判斷：它不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的復(fù)制品，而是百花齊放、任務(wù)驅(qū)動(dòng)的生態(tài)集合。每一個(gè)Agent的終極使命，都是智能化地解決某一個(gè)特定場(chǎng)景的問題，而路徑、形態(tài)、風(fēng)格因場(chǎng)景而異。

應(yīng)用層可以形式多樣，技術(shù)底座則必須形成統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)。黎科峰認(rèn)為，Agent想要真正跑起來，需要像MCP（模型上下文協(xié)議）這樣的接口協(xié)議去連接不同模型、算力和插件的能力棧，否則，每一個(gè)Agent都是一個(gè)孤島，生態(tài)無法串聯(lián)，彼此無法協(xié)同?！斑@跟過去的信息系統(tǒng)孤島問題如出一轍。”

這個(gè)問題，正隨著MCP協(xié)議（Multi-Agent Communication Protocol）的提出逐漸得到緩解。

在黎科峰看來，MCP的意義，就像安卓生態(tài)中的標(biāo)準(zhǔn)通信協(xié)議一樣，讓不同App之間可以互相調(diào)用。他甚至將當(dāng)前的階段稱為“中國(guó)AI產(chǎn)業(yè)的安卓時(shí)刻”：“DeepSeek就像安卓一樣開放、便宜，MCP協(xié)議也逐漸統(tǒng)一。關(guān)鍵是，這次安卓是在中國(guó)。”

這種在底層基礎(chǔ)設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)之上，生長(zhǎng)出多樣化應(yīng)用層的模式，恰好也是中國(guó)To B領(lǐng)域迎來重構(gòu)的機(jī)會(huì)。

“美國(guó)市值超千億美元的公司，基本上是To B企業(yè)?！崩杩品逯赋?，中國(guó)To B賽道過去十年的“試錯(cuò)”堆疊，為今天的Agent帶來了結(jié)構(gòu)性重構(gòu)的可能，也帶來了彎道超車的機(jī)會(huì)。

過去十年，中國(guó)To B領(lǐng)域經(jīng)歷了兩個(gè)典型路徑的試錯(cuò)——本土化定制路線難以規(guī)模復(fù)制，靠的是賣人力而非產(chǎn)品；而“Copy from US（復(fù)制美國(guó)企業(yè)模式）”的SaaS（軟件運(yùn)營(yíng)服務(wù)）復(fù)制模式，也未能真正跑通。

“定制化公司難以規(guī)模復(fù)制、標(biāo)準(zhǔn)化，那注定是不可能成功的，因?yàn)樗u的是人力，不可能形成可持續(xù)的產(chǎn)品價(jià)值?！崩杩品灞硎荆?dāng)年大批SaaS創(chuàng)業(yè)公司受到美元基金青睞，試圖復(fù)刻Salesforce（一家客戶關(guān)系管理軟件服務(wù)提供商）等美國(guó)SaaS巨頭模式，但忽視了中國(guó)與美國(guó)之間的差異——在美國(guó)，職業(yè)經(jīng)理人主導(dǎo)企業(yè)采購，IT采購權(quán)明確，且人力成本高，對(duì)效率工具有強(qiáng)烈需求；而在中國(guó)，很多企業(yè)由一代創(chuàng)始人主導(dǎo)、IT話語權(quán)弱、人力成本低，購買動(dòng)機(jī)與模式完全不同。

黎科峰認(rèn)為，大模型和Agent的興起，為To B市場(chǎng)帶來了“再定義”的機(jī)會(huì)。他打了個(gè)比方，就像中國(guó)沒有經(jīng)歷信用卡階段而直接進(jìn)入了移動(dòng)支付；B端軟件的基礎(chǔ)薄弱，不如直接跳過傳統(tǒng)SaaS，進(jìn)入Agent時(shí)代。

C端Agent：短期看大廠，長(zhǎng)期看新物種

在黎科峰看來，要讓Agent真正落地中國(guó)的To B市場(chǎng)，“門檻低”和“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”是兩個(gè)關(guān)鍵詞。

“很多負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的人可能沒上過大學(xué)，但有非常強(qiáng)的盤貨經(jīng)驗(yàn)。如果工具門檻太高，他根本不會(huì)用?！彼Ｍ?，未來的Agent是“人人可用，人人在用”的工具，并且使用過程是一個(gè)智能持續(xù)進(jìn)化的過程，通過不斷交流和訓(xùn)練，最后會(huì)成為真正的業(yè)務(wù)助手。

相比To B的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)，C端Agent的路徑則顯得更擁擠也更復(fù)雜?！艾F(xiàn)在用戶除了睡覺的8小時(shí)，幾乎手機(jī)不離手，要在這樣的夾縫中，再出現(xiàn)一個(gè)占據(jù)用戶使用時(shí)長(zhǎng)的新產(chǎn)品，難度非常大?！崩杩品宓呐袛嗍?，未來兩到三年，C端Agent更可能從大廠生態(tài)中誕生，而不是新創(chuàng)團(tuán)隊(duì)單點(diǎn)突破。

“C端Agent的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)是平臺(tái)資源的整合與調(diào)度?！彼f，比如騰訊將“元寶”接入微信，這種能力幾乎不需要單獨(dú)拉新，因?yàn)槲⑿疟旧砭鸵丫邆涔娞?hào)、小程序、支付等一整套Action（行動(dòng)）能力，接近天然的Agent生態(tài)。同理，抖音等超級(jí)App也具備足夠的場(chǎng)景和技術(shù)基礎(chǔ)，可以承載出C端Agent的早期形態(tài)。

不過，這也并非意味著創(chuàng)新窗口關(guān)閉。黎科峰補(bǔ)充道，三年之后，局面很可能會(huì)發(fā)生變化。就像當(dāng)年從PC到移動(dòng)的遷移過程中，最初只是PC產(chǎn)品的移動(dòng)延伸，如手機(jī)QQ、手機(jī)淘寶，但三年后，真正引爆移動(dòng)時(shí)代的是微信、滴滴、抖音等原生App?！皻v史不會(huì)撒謊，只會(huì)重演。”他相信，Agent也會(huì)走上類似的路徑，最終誕生出那些真正從Agent生態(tài)中生長(zhǎng)出來的新物種。

“大廠會(huì)有慣性，地面阻力越大，停下來的時(shí)間越早。但是創(chuàng)業(yè)的公司是在造火箭，一開始造了三年，之后嘩一下出來?！笔墙钁T性？還是造火箭？黎科峰認(rèn)為，這是兩種路徑，也是兩個(gè)時(shí)代公司的分界。

在互聯(lián)網(wǎng)巨頭主導(dǎo)的海洋中，創(chuàng)業(yè)者更像是靈活的章魚、跳躍的飛魚，而非正面抗衡的鯊魚，要生存下來，靠的不是蠻力，而是速度、策略和對(duì)縫隙的嗅覺。

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