一張A4紙平鋪在高橋良二辦公桌上，上面復(fù)印的是一汽馬自達(dá)理想狀態(tài)圖——“成為被選擇的品牌”。

作為一汽馬自達(dá)汽車銷售有限公司的總經(jīng)理，從日本來(lái)到長(zhǎng)春已經(jīng)一年半的時(shí)間，高橋良二不僅熟悉了這里的生活，還可以用簡(jiǎn)單的漢語(yǔ)來(lái)解釋什么是一汽馬自達(dá)的“理想狀態(tài)”：

“成為規(guī)模適當(dāng)、擁有個(gè)性存在感并在中國(guó)市場(chǎng)占有一席之地的品牌。品牌認(rèn)知度及美譽(yù)度提升，實(shí)現(xiàn)以店頭銷售為中心的價(jià)值營(yíng)銷及品牌價(jià)值經(jīng)營(yíng)。”

這位在日本做了30多年銷售工作的老馬自達(dá)人，非常了解馬自達(dá)的品牌價(jià)值以及其在市場(chǎng)所處的地位。利用自己的經(jīng)驗(yàn)并結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際情況，與中方管理層一起制定一汽馬自達(dá)的新戰(zhàn)略和新戰(zhàn)術(shù)，提出價(jià)值營(yíng)銷的新理念，對(duì)本來(lái)銷量規(guī)模就不大的企業(yè)，進(jìn)行了再度“瘦身”。

在中外方管理層取得一致意見(jiàn)后，果斷停產(chǎn)了4款車型，而且在品牌定位上進(jìn)行“收窄”，對(duì)一汽馬自達(dá)產(chǎn)品“猶疑”的客戶被排除在外。

在這張“理想圖”的背后，高橋良二和中方管理層一起，開(kāi)啟了一汽馬自達(dá)的轉(zhuǎn)折之旅。

停產(chǎn)四款車型，這個(gè)決定有點(diǎn)難

在這個(gè)擁有400名員工的辦公樓里，高橋良二的辦公室在11層，窗外是一覽無(wú)余的東北秋色。高橋的思緒回?fù)艿搅?016年3月，從日本派駐長(zhǎng)春之后，他面對(duì)的是一個(gè)員工信心和情緒非常低落，價(jià)值觀混亂、不統(tǒng)一的一汽馬自達(dá)。

此時(shí)的一汽馬自達(dá)正經(jīng)歷著全體系長(zhǎng)年沒(méi)有盈利的艱難，雖然最新款車型阿特茲已經(jīng)上市，但是市場(chǎng)反響并不好，銷量在低位徘徊，市場(chǎng)地位岌岌可危。

“人心散了，隊(duì)伍不好帶”，這雖然是一句電影臺(tái)詞，但是高橋良二卻感同身受。此時(shí)，郭德強(qiáng)也剛剛出任一汽馬自達(dá)副總經(jīng)理4個(gè)月時(shí)間，如何謀劃企業(yè)的“理想狀態(tài)”，是擺在兩人面前的最關(guān)鍵任務(wù)。

2003年4月，馬自達(dá)6來(lái)到中國(guó)，憑借著其非凡的外觀及操控性，成為B級(jí)車市場(chǎng)的主流產(chǎn)品之一。在當(dāng)時(shí)，你很難想象，一汽馬自達(dá)以及馬自達(dá)6 還需要用營(yíng)銷手段使其“被選擇”，因?yàn)轳R自達(dá)6在很長(zhǎng)一段時(shí)間里都處于供不應(yīng)求的狀態(tài)。

一汽馬自達(dá)的主流市場(chǎng)地位，因馬自達(dá)6而產(chǎn)生，并深深植根于一汽馬自達(dá)人的心中。十多年的時(shí)間，馬自達(dá)6收獲了100萬(wàn)的客戶，但價(jià)格卻從25萬(wàn)元區(qū)間降至12萬(wàn)元區(qū)間，品牌溢價(jià)能力正在快速衰減。

高橋良二和郭德強(qiáng)主動(dòng)點(diǎn)破了這層“窗戶紙”，我們只是一個(gè)規(guī)模適當(dāng)?shù)钠放?，并不是大眾化品牌，無(wú)法與大眾、豐田等企業(yè)直面競(jìng)爭(zhēng)，他們是以規(guī)模和銷量取勝，一汽馬自達(dá)要走出自己不同的路線。

統(tǒng)一思想之后，價(jià)值營(yíng)銷的戰(zhàn)術(shù)開(kāi)始從做“減法”開(kāi)始，一汽馬自達(dá)經(jīng)管會(huì)決定停產(chǎn)在售5款車型中的4款車型，這包括馬自達(dá)6、馬自達(dá)睿翼、馬自達(dá)CX-7和馬自達(dá)8，此時(shí)CX-4還未上市。

“一汽馬自達(dá)2015年的銷量是8萬(wàn)輛左右，而停產(chǎn)的4款車型銷量為4.5萬(wàn)輛，銷量占比接近60％。”高橋良二說(shuō)，經(jīng)銷商當(dāng)時(shí)有質(zhì)疑，貿(mào)然停產(chǎn)這么多的車型，銷量會(huì)不會(huì)一落千丈？

雖然困難重重，但是已經(jīng)沒(méi)有退路，用不斷的降價(jià)換取銷量，一汽馬自達(dá)已經(jīng)處于“永遠(yuǎn)辜負(fù)前一個(gè)顧客”的惡性循環(huán)中。

郭德強(qiáng)給大家鼓勁說(shuō)，“大家同乘一條船，一定要同進(jìn)同退。”為了打消經(jīng)銷商的疑慮，一汽馬自達(dá)經(jīng)管會(huì)以及管理層成員，分頭走訪了一汽馬自達(dá)全部的200多家經(jīng)銷店，并對(duì)其主動(dòng)承諾：不再壓庫(kù)和保證政策的穩(wěn)定性。最后終于取得了經(jīng)銷商的同意。

“脫離以價(jià)格為中心的打法，改向以價(jià)值營(yíng)銷為主。”高橋良二介紹，通過(guò)推行價(jià)值營(yíng)銷理念，主機(jī)廠與經(jīng)銷商的信任關(guān)系慢慢恢復(fù)起來(lái)了，經(jīng)銷商從以前滿足主機(jī)廠的需求，真正轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足客戶的需求上來(lái)。

2017年前8月，一汽馬自達(dá)用阿特茲和CX-4兩款車型實(shí)現(xiàn)了7.7萬(wàn)輛的銷量，同比增長(zhǎng)65%，八成以上的經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)盈利，盈利深度是此前的三倍。一汽馬自達(dá)在回歸價(jià)值原點(diǎn)的同時(shí)，也正在回歸市場(chǎng)的中心。

“減法”哲學(xué)

僅用了一年多的時(shí)間，這個(gè)曾在生存線上掙扎的品牌，開(kāi)始躋身國(guó)內(nèi)業(yè)績(jī)最好的合資品牌陣營(yíng)。

表面來(lái)看，停產(chǎn)4款馬自達(dá)第5代產(chǎn)品，主推兩款6.5代產(chǎn)品，帶來(lái)了一汽馬自達(dá)品牌價(jià)值的回歸，但這只是“價(jià)值營(yíng)銷”的一部分。高橋良二和郭德強(qiáng)等管理層提出的“價(jià)值營(yíng)銷”其實(shí)是對(duì)一汽馬自達(dá)營(yíng)銷體系的再造，這種顛覆式的創(chuàng)新，帶來(lái)了更多“思想”上的改變。

“CX-4上市以來(lái)一直處于熱銷的狀態(tài)，你有沒(méi)有后悔上市價(jià)格定低了？”面對(duì)這樣的疑問(wèn)，高橋良二說(shuō)，“我們肯定沒(méi)有后悔，因?yàn)镃X-4的價(jià)格是經(jīng)過(guò)全面的分析和測(cè)算的，合理的價(jià)格可以讓經(jīng)銷商和客戶都滿意，定高價(jià)再降價(jià)的策略其實(shí)是違背了價(jià)值的核心。”

在品牌定位上，一汽馬自達(dá)開(kāi)始推行“精準(zhǔn)”營(yíng)銷策略，結(jié)合體驗(yàn)營(yíng)銷、粉絲營(yíng)銷等多種方式，增強(qiáng)粉絲粘性，快速提升品牌溢價(jià)能力。

“如何將以客戶為中心做到實(shí)處，不管是在日本還是在中國(guó)，真正做到實(shí)處都是很難的。”高橋說(shuō)，客戶購(gòu)買(mǎi)汽車，不僅僅是用貨幣換物品的配置、性能和參數(shù)，還包括情感價(jià)值。

與經(jīng)銷商、銷售顧問(wèn)和客戶一起，不斷地去探索客戶潛在的情感需求，是價(jià)值營(yíng)銷的核心要素。高橋認(rèn)為，客戶需求如果與產(chǎn)品相吻合，就說(shuō)明我們的產(chǎn)品是他們最需要的，如果有一些客戶還是很遲疑，就說(shuō)明他的需求跟我們主動(dòng)提供的價(jià)值有所出入。

“我們不會(huì)像以往一樣降價(jià)爭(zhēng)取客戶，而是主動(dòng)放棄這部分客戶。”顯而易見(jiàn)，主動(dòng)放棄卻帶來(lái)了更多。

一汽馬自達(dá)的“理想圖”中，對(duì)渠道的理想狀態(tài)是這樣描述的：對(duì)馬自達(dá)品牌及商品充滿自信，能夠從客戶視點(diǎn)出發(fā)，從以“降價(jià)促銷”為主轉(zhuǎn)換到“價(jià)值營(yíng)銷”的銷售模式變革，最終實(shí)現(xiàn)“價(jià)值營(yíng)銷”。

2016年，馬自達(dá)在華兩個(gè)銷售渠道共實(shí)現(xiàn)銷量28萬(wàn)輛，占比中國(guó)乘用車市場(chǎng)份額為1.14％，馬自達(dá)全球的市場(chǎng)占有率與此也大體相當(dāng)。

“可能大家覺(jué)得28萬(wàn)輛并不是很多，可能是小眾，但是我們實(shí)現(xiàn)了一定的存在感和在中國(guó)市場(chǎng)占有一席之地，本人感到挺驕傲的。”高橋良二說(shuō)。

不好高騖遠(yuǎn)，用“減法”換來(lái)銷量的增長(zhǎng)、品牌的信心、經(jīng)銷商的盈利和體系能力的提升。“價(jià)值營(yíng)銷”理念，讓一汽馬自達(dá)品牌和產(chǎn)品回歸到了其應(yīng)該所處于的價(jià)值中心。

在未來(lái)，高橋良二認(rèn)為第二階段將是價(jià)值的經(jīng)營(yíng)，通過(guò)經(jīng)營(yíng)的概念，把價(jià)值水平不斷地提升上去，讓客戶感知到他的價(jià)格要低于他所獲得的價(jià)值。